ＦＶＳ本部の体制と役割Ｃの販売力・コントロールカの強化を実現するためには、強制力をもった商品・価格政策の徹底、商品の定番化推進、売り筋の明確化と販売政策の集中といった「スケールメリットの効率化」が必要であり、それは当時の全国Ｃ会やＣＩＣでは実行できないことであった。
ＦＣ契約に基づく権利と義務が相互に明確化されたＦＶＳ本部を立ち上げることが、時代の変遷に対応した戦略であると判断したのである。
そして、ＣＦＶＳ本部としての体制・役割を次のような項目に求めた。
・ＭＤ、情報、販促、店舗運営、ブロック会を支援する指導責任体制の確立・物流と商流の一元化によるカー用品受注発注体制の確立。
ＦＶＳ化のメリット商品の開発・供給を強化し、フランチャイジーに競争力のある商品を安定的に供給すること。
これは、最終的にはフランチャイザーとフランチャイジー、仕入れ先の3者が一体となって、それぞれが適正な利益を上げることにつながると考えた。
別法人化の狙い自動車用品事業の売上規模が独立にふさわしいものとなり、Ｃ・チェーン事業もＦＣ運営が可能な店舗数になったことから、両事業をより専門的な体制で推進し相互の相乗効果を向上させるために「別法人化」の道を選んだ。
これが、Ｂ・ＦＶＳ㈱Ｃ事業部の始まりである。
当時、Ｃ・チェーンの運営は多くのメディアに取り上げられた。
そのなかから、『Ｏ・Ｎ』が分析・評価した記事を抜粋して紹介しよう。
内部に強制力をもつ機構がなかったＦＣＩＶＣ展開の問題点についてＣが今なぜ、ボランタリーチェーン（ＶＣ）からフランチャイズチェーン（ＦＣ）に移行させる必要があったのか。
まずはその辺から探っていくことにする。
Ｃはスタート時からＶＣとして店舗網を拡大してきた。
同じ看板を掲げるＣであるが、それらは、経営の独立性を保った小売店のグループに過ぎない。
同一業種とはいえ、250店舗を超える規模にもなれば、それこそ250通りの考え方がある。
商品開発ひとつとってもその250通りの考えが渦巻く中で、オリジナル商品をこれだと1つに決めることは容易なことではない。
ひとつのオリジナル商品を開発するのに1年も2年もの時間を費やしては、その労力は計りしれない浪費となる。
ようやく出来上がった商品でもいざふたをあけてみたら意思統一にあまりに時間を要したために、時代のニーズにマッチしない流行遅れの商品となってしまう危険性がある。
このような場合は、同じ系統の部分痩せで勝負をするのは避けて、ポイントを変えて部分痩せで差別化を計るべきです。
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